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林俊成 臨床心理師
台灣菲斯特臨床心理師暨專案經理。皓心理治療所兼任臨床心理師。曾任中國醫藥大學附設醫院精神醫學部臨床心理師、法務部矯正署台中監獄附設培德醫院兼任臨床心理師。

小得在工作上是研發工程師,但公司主管期待她像業務一樣,能夠帶回來訂單或者增加營業額收入。

職場中團結真的力量比較大?其實要看任務性質 - 失落花園| 林俊成臨床心理師

擔任工程師的小得在工作上遇到了低潮,看著她愁苦的面容,對比研究所時的樂觀陽光模樣,成績表現優異,還獲得研發創新獎,快畢業前就已經有科技大廠表示想要提供工作機會給她,簡直就是明日之星。現在我眼前的這位朋友,整個氣息好像變成沒有靈魂的軀體。

「妳到底怎麼了?失戀喔?」我關心地問她。
「沒有呀!我業績不好,在公司是沒有產值的廢人。」小得垂頭喪氣地說。

「咦!妳不是在某科技公司擔任研發人員嗎?」
「對呀!」

「那你的工作不是把產品研發出來?或者測試之類的?」
「沒錯!」

「那你最大的產值就是做出前所未有的產品,然後再讓公司去賣,不是?」
「是這樣呀!」

「妳在研發過程,就是妳的價值呀!」
「但是在公司主管不會這樣想,他只覺得工程師是不會帶進收入的成本單位。」

雖然我是心理學背景,開始在商學院進修後,才了解企業裡有所謂「生產作業」、「銷售行銷」、「人事人力」、「研發」、「財務」和「資訊」等面向的管理。而在運作一間組織企業,無論是五管或六管,都是企業能持續運作的重要環節。沒有研發,那也很難有新產品,有新產品遇到不會賣的業務,也很難銷售出去;感覺有接到訂單,但現金或資產遇到周轉問題,沒有財務規劃,一樣會有營運危機。而這種種的環節,都是需要人力資源盤點,總不能叫研發專長去做銷售,自己生產的東西自己賣的概念嗎?

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出去談生意被罵的業務

我想起一位房仲業務朋友阿賓,他曾分享一段故事,我一直無法理解團體工作背後的邏輯。他說每次出去拜訪客戶,只要沒有簽到「買賣議價委託書」(白話文:我要買這間房子,我出這個價錢,你幫我問賣方可不可以接受)或「不動產銷售委託書」(白話文:這間房子我委託你這間房仲幫我賣,或者多間房仲幫我賣),他所在分店同事就會有耳語:整天不在位置上,也沒有看到什麼績效,連個可能成交的影子都沒有。然後主管也會明示暗示阿賓沒有為公司帶來產值,是要用我的薪水發你的薪水嗎?

後來阿賓要求自己只要接觸到客戶,都要盡全力說服客戶買賣,每次他出去拜訪客戶或者陌生開發,都會帶回委託書。即便做到這樣,同事依然有耳語:帶回來這麼多委託書,也沒有看到一間成交。他覺得怎麼做都不對,後來才發現:當一個職場環境對某個員工已經有偏見後,不管他做什麼,都會有不同的聲音,這些聲音不過是反應出對某員工的敵意。

總公司把阿賓列為績差人員,要加強培訓;但是員工的工作績效是個人能力和環境因素相互影響的結果,在這個案例裡,有委託書其實就有成交的可能,但不能說沒有成交,績效就不好。因為,沒有一個業務能確保每一個銷售場合一定能成交,他只能確保每一次都盡全力銷售,但如果只看結果而忽略了過程,很容易間接否定了業務的努力。《將培訓轉化為商業結果》一書裡就提到影響績效有四個層面:「員工本身」、「工作內容」、「職場環境」和「社會環境」。許多企業覺得績效不好,是因為員工需要個人技能的培訓,但仔細探究問題,才發現組織層面的因素才是導致問題的真正原因。後來阿賓離職轉戰汽車銷售業務,短短半年就做到該區最佳業績,他真的銷售能力不好嗎?

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有些企業組織一直在培訓員工,但有些時候員工沒有辦法發揮實力,是因為工作內容或職場環境的系統性問題,甚至是社會環境的氛圍。就好比一位訓練精良的陸軍軍人,卻要他去軍艦海上作戰,當然沒有辦法發揮戰力。

想起以前看一部全民大劇團推出的舞台劇 《瘋狂伸展台》,講述許多新秀模特兒出道時的血淚史,裡面有一段話是「一天說100次多多指教,即使人前再光鮮亮麗,也會令人難受、悲傷與無奈、吃力不討好,是否就是人生必經的難關?」令我印象深刻一個橋段是經紀公司安排旗下模特兒參與廠商的試鏡(casting),每個模特兒都各自有特色,也都有各自專業,但不同廠商選擇代言人時總會有產品屬性的考量。即便看似不夠吸引人的模特兒,放到合適的地方,還是可以綻放出自信的光芒。裡面有一位模特兒,在試鏡時一直盯著手機看,從頭到尾沒有看客戶,被美妝廠商拒絕,但卻被手機廠商選為最佳代言人,理由是:因為他熱愛手機。

「人擺對位置了嗎?」這是許多經營企業都知道的概念,要讓每位員工的專才發揮所長,以免把人才當廢材,但實際上能真正做到的組織真的少之又少。有一個關鍵因素是缺乏人力資源盤點,一名員工的專長是什麼?第二專長是什麼?擅長進攻?還是擅長防守?還是擅長支援?如果不清楚自己的組織哪些人力資源,又怎麼有辦法發揮最大的產值?最後,只會變成大家看起來很忙碌,但是卻不知道為了什麼而努力?

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11位守門員組成的足球隊

管理心理學家Belbin曾經提出一個阿波羅症候群(Apollo Syndrome)的現象,他透過能力及性向等心理測驗,挑選出高智力、組織分析能力強的成員組成一個名為「阿波羅」的團隊,理論上這應該是一個菁英團隊,但是在分組競賽中,卻常常輸給其他團隊。而產生這現象背後的原因,是因為裡面都是菁英,經常耗費很多時間進行無意義的爭辯,甚至產生破壞性攻擊,或扯後腿的現象,只為了說服別人聽自己的,或者找出其他成員的缺失。因此很難形成共識,更別說是共事了。

如果以足球隊來比喻,守門員的角色,就是守住球門,主要任務是不要讓對手進球,所以不要失守就算得分。但如果教練一直怪守門員,怎麼沒有踢球得分?這樣分數很難看,那這名教練應該是有問題,怎麼會期待守門員到對面球門射球?

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這支團隊超強,每一位都是守門員;他們打算以不失分0:0完成這場比賽,團隊不進攻得分,對方也無法踢進球門,但萬一百密一漏就完蛋了。

話說回來,阿波羅症候群指的是優秀菁英所組成的團隊,未必能創造最高的績效,並不是指優秀人才組成的團隊,一定會掉漆失敗,這個前後因果得要先弄清楚。重要的是,團隊成員不論是菁英或普通人,只要放對位置,加上有遠見和會做人的領導,才有機會獲得成功。

團隊合作(teamwork)還是團體工作(groupwork)?

就心理學的角度,團隊(team)和團體(group)是不太一樣的概念,團隊是管理者可以運用裡面每位成員夥伴的知識技能,互相協同合作解決問題,以達到共同目標。因此在團隊合作過程中,彼此互相信任、合作支援。但團體則是兩個人以上,因為某些原因或關係所聚集在一起,但未必朝著共同目標前進,像是許多新創公司的共同辦公室,他們是團體卻未必是團隊。

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團隊合作(teamwork)有五個關鍵要素影響:動機、溝通、角色、態度及紀律。但團隊合作前提是:每個人知道要做什麼?如果沒有目標,就沒有策略。而這個目標或方向是不是可行,或者有沒有辦法獲利,某一程度是組織領袖的遠見或者是否掌握市場脈動,而「動機」也是團隊中成員是否想要達標的投入程度。而「溝通」則是訊息是否有彼此交換,或者有沒有適時回報進度或狀況,很多團隊的運作就像團體一樣,夥伴需要資源卻無法有效支援。

「角色」則是要很清楚知道自己的位置要做什麼事情,善用各自的優勢發揮最大績效,有些時候在團隊工作,容易出現責任分散或者社會閒散的狀況,使得大家都以為有人會處理突發狀況,最後卻沒有人真正執行。「態度」則是每個人都願意擔負起在團隊中的角色,但有時候團隊成員表現不如預期,未必是個人能力的問題,而是市場變化太大,他在團隊中原本的角色定位可能有調整,但卻沒有接收到相關訊息,使得他的專長無法在另一個目標中發揮出來;但是遇過許多組織對於這樣的員工都以責備或處罰為主,而鮮少將問題放在脈絡之中去觀察,有些時候人才的流失並不是「錢沒給到位」,而是「心受委屈了」。最後「紀律」則是公正且持之以恆的將團隊合作的要素,能夠嚴謹並且確保每個環節都能正常運作。

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同在一個辦公室,並不代表團隊合作,頂多只是團體合作,甚至只是團體在一起工作。

團隊合作力量大?先看是什麼工作類型吧!

大家對「一根筷子易折斷,十根筷子難折斷」的故事應該算熟悉,主要是想要傳達合作力量大的概念。但是一群人在一起,有三種可能「1+1…+1(團隊有n個夥伴)=n」、「1+1…+1(團隊有n個夥伴) >n」或「1+1…+1(團隊有n個夥伴) <n」。n就看團隊裡有幾個成員。

如果三個臭皮匠,勝過一個諸葛亮,那麼是不是團體在一起力量就會比較大?在企業組織裡,常會透過「腦力激盪(brainstorming)」的方法,來解決問題或者產生創新,腦力激盪的核心精神是以量取質,透過大量的發想,不帶評斷,作為後續參考和改進的基礎。但是德國心理學家Diehl和Stroebe想比較腦力激盪團體和相同人數卻單獨工作個體的表現,結果發現團體所提出的想法反而比較少,而且品質還比較差。所以當團體執行某一項任務,卻沒有達到預期成效時,往往背後是團體成員失去動機,或者溝通出了狀況而無法配合計畫進行。

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有時候個體獨自完成工作,未必會比團體合作差;團體想出來的點子,也未必會比各自發想後再來討論更好。

就社會心理學的角度,不是只有看團隊中有多少人,還得考量任務的性質,社會心理學家Steiner把任務分為不同類型:「加成性任務」、「分離型任務」、「聯合型任務」與「綜合型任務」。

● 加成性任務(additive task)

團體最佳的表現取決於個體成員表現的總和,所以最終成果和個體人數和他們在當中貢獻努力的比例。如果大家都盡全力,就有可能達到「1+1…+1(團隊有n個夥伴)=n」的理想狀況。

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加成型任務,每一個人都要貢獻新力,因為是否能成功與每位團隊成員息息相關。

● 分離型任務(disjunctive tasks)

這類型任務則會受到團體中表現最好的成員影響,例如文案或者有創意的人,替一項專案投入絕妙的構想使其成功。遇到這種任務,往往需要對團體的成員進行教育訓練,透過培訓提升技能與才能,進而改善績效。那這樣就有可能達到「1+1…+1(團隊有n個夥伴) ≧n」,因為如果有一個人表現超過預期,那麼就可能出現亮眼的成效。

● 聯合型任務(conjunctive task)

這種認為會受到團體績效和團體中較弱的成員表現有關,像是登山隊或是大隊接力賽,最慢最落後的成員,決定了整個團隊會多快達到目標。如果在業務單位裡,團隊有個別績效與共同績效,那麼共同績效是否能達成就與績差的業務有關。這種聯合型的任務往往都是要避免「1+1…+1(團隊有n個夥伴) <n」的發生,而且有時候這種任務甚至可能是從加法變成乘法「1×1…×n =?」。

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聯合型任務,只要讓落後的可以突破,那麼任務就會邁向成功,甚至卓越。

只要最弱的表現不要低於標準,那麼就會「1×1…×n = n」,但萬一低於標準那麼加成後,就會付出慘痛的代價,所謂「一顆老鼠屎,壞了一鍋粥」。但是,低於標準未必是他的能力不好,而是可能他的專長被擺錯位置,就像小得和阿賓的故事一樣,叫研發去當業務,讓業務覺得不管怎麼做都會有意見,這種也是會讓優秀個體的表現低於標準,只因為放錯地方。

不過職場中大部分的工作是「綜合型任務(complex task)」,除了是綜合型外也意謂著相對要處理的事情比較複雜。這種任務是某目標下負責的部門,彼此之間運作協調,但負責某一次要目標的部門,所分配到的可能是加成性任務、分離性任務或者聯合行任務。而任務越複雜就越有可能彼此影響,超過單個成員可以負擔的範圍,因此結合個體的力量卻沒有良好的溝通,有時候反而會把綜合型任務搞砸。

團隊傳球,也可能會漏接

越是複雜的任務,越要建立明確的責任歸屬或者標準作業流程,因為不這麼做就容易出現「社會閒散(social loafing)」與「責任分散(diffusion of responsibility)」的現象。

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在社會心理學的研究發現:「責任分散」是當其他人覺得有人會出手援助解決問題時,會降低個體伸出援手或者進行危機處理。換到職場上,那麼就是某一專案處理流程不夠明確清楚時,團隊彼此又沒有默契時,就會彼此覺得會有人處理,最後導致沒有人處理的狀況。也就是球傳過來了,大家都以為對方會接球,最後沒有人去接,眼睜睜看著球被別人搶走。

有一次我在網路上訂購了一台筆記型電腦,剛好該商家的會計小茹是我好朋友,下單後隔天我接到她的電話

「心理網帥,你是不是訂了一台筆電?」
「對呀!想說支持一下你們的商家」

「你退訂,你需要的筆電我介紹服務更好的商家給你」
「咦?是發生了什麼事情嗎?」

「因為我看到訂單,就說這是我朋友,然後全公司都以為我要出貨給你,拜託我會計呢!銷售出貨怎麼會是我處理?」

後來我就取消訂單,然後小茹也幫我介紹更好的商家,而且還有折扣優惠。我在想可能網路商家大多是小型工作室,因為沒有明確的處理流程,所以產生了誤解;但是如果到更大的組織企業裡,那就是跨部門溝通出現狀況,那可能就不是丟了一台筆電訂單那樣簡單,可能損失會更大吧!

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社會閒散則是個人在團隊中出現逃避責任或者沒有盡全力的情況。當個體在團體中工作,表現得好不好並不容易被辨識出來,會比一個人進行相同作業的時候,付出較少的努力。就好比拔河,理論上應該大家要一起出力,獲得「1+1…+1(團隊有n個夥伴)=n」,但是若有人不想要那麼用力,那麼也很難辨識出來他到底有沒有用力拉,當團隊某一成員因為大家一起工作,但卻沒有盡全力時,就稱為社會閒散,這時就會產生「1+1…+1(團隊有n個夥伴)<n」。

在管理心理學或者工商心理學領域,看個體的表現績效外,還會考量他所處團體的影響,因為一個人和一群人做事的方法不一樣,獨自一人做的事情,放到團體中做一樣的事情,所衍伸的成效也可能會不太一樣。

人力資源,除了看個體外,也要看群體,除了看短期也要看長期,如果從一個短時間看個體的表現,去論斷他長期的潛能,那麼我們做出錯誤判斷的機會,其實不低。就好像許多諾貝爾獎得主的自傳中,往往都會提到他們在研究過程中,許多相關領域的人都不覺得這個主題重要。又或者好像,現在許多知名藝人,過去都曾經歷不被看好的階段,但最後卻紅成一哥一姊,他們共同點就是:專注在自己的領域,然後持續往前走。

短期的產能與未來的潛能兩者都很重要,只是在配置上,在未來潛能還沒開發出來前,或許得熬過用短期的產能來投資未來潛能,來證明自己的眼光是正確的。

參考資料

1. Belbin, R. M. (1981). Management teams: Why they succeed or fail (3rd ed.). Oxford,
UK: Butterworth-Heinemann.

2. Diehl, M., & Stroebe, W. (1991). Productivity loss in idea-generating groups: Tracking down the blocking effect. Journal of Personality and Social Psychology, 61(3), 392-403. http://dx.doi.org/10.1037/0022-3514.61.3.392

3. Steiner, I. D. (1972). Group process and productivity. New York: Academic Press.

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